Содержание

1. Резюме
2. Введение
3. 1.Опыт работодателей в условиях дефицита
4. 2.Действия, предпринятые работодателями для решения проблемы дефицита: найм
5. Использование социальных сетей
6. Стоимость найма мигрантов
7. Расширение кадрового резерва
8. Нелегальная миграция и работа
9. 3.Действия, предпринятые работодателями для управления дефицитом: обучение
10. 4.Действия, предпринятые работодателями для решения проблемы дефицита: снижение потребности в наборе и обучении
11. 5.Потрясения и стрессоры
12. COVID-19
13. Приложение

Стоимость найма мигрантов

Иммиграционные расходы не учитываются одинаково

Мы описали обстоятельства, при которых работодатели либо сами вербовали, либо намеренно брали на работу мигрантов. Ключевое различие между наймом британских рабочих и иностранных рабочих заключается в необходимости покрытия расходов и требований иммиграционной системы. Некоторые работодатели упомянули расходы на иммиграционные сборы, а также сопутствующие расходы, такие как достижение порога заработной платы , в своих процессах принятия решений о найме, хотя те, кто это делал, по-прежнему нанимали мигрантов. Ориентировочный анализ очень мелкомасштабного и ограниченного исследования Всепартийной парламентской группы по миграции (PDF, 8,5 МБ)предположил, что для тех работодателей, которые в настоящее время не являются спонсорами Skilled Worker, стоимость (в дополнение к сложности и административному бремени) была преобладающей среди причин, по которым они этого не делали. В нашем годовом отчете (2021 г.) также отмечена сравнительно высокая стоимость иммиграционной системы в Великобритании по сравнению с другими странами и ее трудоемкий характер.

Для работодателей, заявивших, что сборы повлияли на их решения, причины включали объем нанимаемых рабочих мест (что увеличило бы дополнительные расходы, особенно если они уже повышали заработную плату, выплачиваемую мигранту, выше той, которая обычно выплачивалась бы в чтобы соответствовать порогу заработной платы), и общие ограничения затрат, возникающие в результате других факторов, таких как более низкие зарплаты за пределами Лондона и низкие нормы прибыли в этом секторе.

Но я думаю, что с организационной точки зрения [о вербовке мигрантов] больше всего беспокоит стоимость. … Когда мы нанимаем генерала уровня 2, вы знаете, и мы оплачиваем как бы все сборы за иммиграционные навыки, а также все другие расходы, плюс… сборы [название консультационной фирмы], чтобы помочь нам пройти через процесс, Вы знаете, это как бы нарастает, и организация поглощает дополнительные расходы, связанные с вербовкой мигранта, я должен признать. … это мешало нам вербовать мигрантов в прошлом, знаете ли, особенно когда я… обозначу, что через X лет им нужно будет перейти на эту зарплату, потому что, вы знаете, они находятся в определенном SOC [Стандартная профессия Классификация] код и, знаете ли, и если это не совпадает с тем, что мы делаем для остального населения…

(Производство материалов, крупная многонациональная компания)

Я думаю, что это… больше тема на макроуровне для организации, и если вы окажетесь в ситуации, при которой давайте возьмем среднюю стоимость визы в размере от 15 000 до 20 000 фунтов стерлингов, и если мы посмотрим на диапазон отдельных или семья. А затем, как вы говорите, это 20 000 фунтов стерлингов, и в течение года, давайте не будем усложнять математику, скажем, мы набираем 20 человек на 400 000 фунтов стерлингов. Это… [огромная] сумма денег. Но если вы возьмете эти 400 000 фунтов стерлингов и вернетесь к операторам станков, мы скажем, что они зарабатывают от 18 000 до 20 000 фунтов стерлингов. Вы знаете, что мы можем нанять очень много операторов станков на вложенную сумму денег. Это, безусловно, соображение, когда мы смотрим на широкий слой ведения бизнеса. Но надо обязательно учитывать.

(производство одежды, крупная транснациональная компания)

Доказательства в отношении оплаты иммиграционных сборов для ролей RQF3-5 в то время были обязательно очень скудными. Сроки проведения исследования и продолжающаяся пандемия COVID-19 означали, что у работодателей было мало практического опыта работы с новой иммиграционной системой: это означало, что те, кто ранее нанимал мигрантов на уровне RQF 3-5, поэтому делали это в рамках свободы передвижения. Следовательно, в то время было мало опыта оплаты этих сборов за должности такого уровня в рамках выборки, хотя работодатели знали, что это станет проблемой.

Однако, учитывая вышеуказанные факторы (ограничения по объему и стоимости), кажется разумным полагать, что для должностей с более низкой заработной платой, которые будут включать многие роли RQF3-5, будет более вероятно, что баланс будет чаще склоняться в пользу избежать иммиграционных сборов и сборов. Одна ИТ-компания продемонстрировала нам, как их мышление работает на практике для этих ролей. В настоящее время они прорабатывают свои варианты с иммиграционными консультантами, но указали, что стоимость — как с точки зрения сборов, так и порога заработной платы — безусловно, имеет большое значение в этих текущих соображениях:

Аспект, который больше всего влияет на нас, — это маргинальные роли, например, выездные техники, сетевые инженеры, они не являются неквалифицированными ролями… Базовая зарплата составляет 21 000 фунтов стерлингов, они получают бонусы сверх этого, но вы не можете сосчитать тех, кто находится на пороге заработной платы. . Так что, если эта роль не в SOL, они не подходят. Мы могли бы увеличить зарплату, но у нас есть 3000 техников, повышение зарплаты для всех этих людей на 4 тысячи фунтов стерлингов приводит к значительному росту бизнеса. Это очень хороший баланс… 25,6 тыс. фунтов стерлингов несколько выше того, что мы платим.

(ИТ-инфраструктура, крупная международная компания)

Другие работодатели дали нам совсем другое мнение. Многие работодатели, особенно те, которые представляли ориентированные на клиентов, платные предприятия в строительном и ИТ-секторах, платящие выше порога заработной платы, специально сообщили нам, что иммиграционные сборы не учитывались при принятии решения о найме кого-либо. Это не означает, что компании не рассматривали финансовые последствия для компании как часть процесса найма. Напротив, они сказали, что финансовые последствия имеют первостепенное значение, но работодатели смогли сформулировать это детально и тщательно обдуманно. Таким образом, в то время как некоторые работодатели всех размеров упоминали как затраты, так и время, связанные с наймом мигрантов, как потенциальный недостаток (последнее было более важным соображением), в целом затраты рассматривались очень округленно,

• Общая добавленная стоимость, которую отдельный сотрудник принесет компании с точки зрения его способности хорошо выполнять свою работу, хорошо представлять клиентов или привносить определенный опыт;

• Альтернативы, доступные для компании в виде альтернативных наймов: компания, набирающая на востребованную должность, может обнаружить, что у нее мало или совсем нет других кандидатов;

• Затраты компании — хотя иммиграционные сборы, безусловно, были упомянуты как их часть, в частности, для рабочих мест RQF6 +, они часто не представляли собой барьера, даже когда был доступен альтернативный найм. Работодатели изо всех сил старались указать, что иммиграционные сборы являются лишь одним из видов расходов, связанных с наймом, и что альтернативой найму мигранта, который подал заявку на работу в качестве единственного подходящего кандидата, вполне может быть использование консультационных услуг по найму, даже если более высокие расходы (около 15% от заработной платы упоминалось в качестве надбавки) без каких-либо гарантий качества или удержания. Жалобы на стоимость найма консультантов, а зачастую и на качество их кандидатов, были особенно заметны в строительном секторе.

Наем часто является реактивным, а также упреждающим, особенно при работе по контракту: работодатели нанимают сотрудников для выполнения работы, которая будет приносить деньги компании, поэтому они рады тратить дополнительные деньги на мигрантов, даже если есть граждане Великобритании, если они есть. они считают, что конкретный наем принесет компании больше денег, чем следующая альтернатива. На самом деле, некоторые работодатели подчеркнули, что у них есть специальные процессы для приема на работу сотрудников-мигрантов по мере необходимости, включая спонсорство уровня 2, преобразование виз уровня 4 в уровень 2, а в некоторых случаях поддержку работников-мигрантов до и во время процесса обустройства и обеспечение их оставаться постоянным. Это известное явление в отраслях, полагающихся на узкоспециализированные навыки, где стоимость замены работника высока: например, Hall and Soskice (2001).Афонсо и Девитт (2016) отмечают, что наем квалифицированного персонала из-за рубежа может быть более выгодным маневром для компаний, чем обучение персонала самостоятельно. Было также отмечено, что инвестиции могут быть оправданы, если сотруднику будет легче удержаться в результате того, что он находится на уровне 2 (как обсуждалось в разделе 4). Один работодатель в строительном секторе проиллюстрировал это, рассказав о том, насколько высоки иммиграционные сборы и сборы, которые следует учитывать при принятии решения о том, кого нанять для своей рабочей силы, в основном RQF6+:

Наше главное соображение заключается в том, насколько хорош этот человек, насколько хорошо он впишется в бизнес, насколько хорошо он собирается выполнять свою работу и насколько хорошо он собирается предстать перед клиентами. Итак, если у меня есть два кандидата, знаете ли, и один из них, знаете ли, на 20% лучше, чем другой, но требует визы, я, вероятно, все равно возьму на работу этого человека, потому что самое главное что они лучше. … Личное мнение, вербовочные сборы возмутительны; любой другой способ намного экономичнее, насколько я могу судить.

(Консультации по строительству, средний размер, единственная площадка в Великобритании)

Мы, как правило, набираем на работу на основе квалификации и опыта человека, а не его национальности, я имею в виду, что если мы получим хорошего кандидата, мы поддержим его в получении разрешений на работу, виз и так далее.

(Строительство, крупная многоплощадка)

Для нас нанять нужного человека, который принесет надлежащую пользу игре, проекту и команде, тогда это, к сожалению, это цена, которую мы должны заплатить. Из-за этой, понимаете, ситуации, нам пришлось уехать за границу за нужным человеком.

(разработка ИТ-игр, крупный единый сайт в Великобритании)

Расширение кадрового резерва

Работодатели пытаются использовать новые источники талантов, особенно после прекращения действия свободы передвижения, но существуют и другие ограничения.

Как мы отметили в нашем годовом отчете, некоторые работодатели заявили, что они активно ищут «новые» (т.е. недопредставленные) резервы рабочей силы для найма. Они делали это двумя основными способами: искали новые резервы рабочей силы, в том числе из тех, кто был демографически недопредставлен, и проявляли максимальную гибкость в отношении условий (и/или реорганизации работы), чтобы удовлетворить как можно больше людей, или сделать работу более подходящей для этих недостаточно представленных групп. В нашем годовом отчете мы конкретно упомянули мясников, однако мы слышали об усилиях по поиску этих новых источников найма от работодателей других профессий. Как мы обсуждали в разделе 2,

Источниками новых или других новобранцев были упомянуты:

• Лица, ранее работавшие по другим специальностям, которые были уволены или сокращены;

У нас были флористы, у нас были хиропрактики, к нам приходили люди из самых разных слоев населения и присоединялись к нашей организации. … Мы всегда стремимся устранить барьеры везде, где это возможно, в рамках нашего процесса найма, и поощряем людей из разных кадровых резервов приходить, и на самом деле… мы не просто говорим, что нам нужны постоянные сотрудники, и обеспечиваем гибкость рабочих механизмов, настолько гибкую работа, частичная занятость, сменный. Итак, контакт-центры открыты круглосуточно и без выходных, и мы установили смены, и на самом деле мы говорили людям: скажите нам, что вы можете сделать, и мы приспособимся к этому, где только сможем. И это было большим препятствием, особенно с уходом за детьми, с закрытием школ, отсутствием клубов послеоперационного ухода, мы поняли, что людям нужно иметь гораздо больше гибкости в своей работе. Итак, где бы мы ни были, мы убрали эти барьеры и на самом деле сказали людям, скажите нам, что вы предпочитаете, дни недели, часы, в которые вы можете работать в них. Мы не давали никаких указаний относительно биографии или опыта этих людей. Им не обязательно иметь опыт работы в отрасли или даже иметь опыт общения с клиентами. Это действительно очень много о поведении, которое они продемонстрировали.

(ИТ-инфраструктура, крупная международная компания)

• Женщины (в традиционно мужских секторах и профессиях): как описано в нашем годовом отчете,

Будучи, как я думаю, довольно традиционным работодателем с высоким статусом мужчин, мы на самом деле значительно увеличили количество женщин, особенно в нашем мясном отделе, и мы изменили характер работы, чтобы эта работа была более управляема женщинами. . И мы также обеспечили четкий прогресс и обеспечили, знаете ли, равенство, по-настоящему четкий акцент на равенстве прогресса, чтобы поддержать наших женщин-работниц. Мы также предоставили… гибкие контракты, так что теперь у нас есть неполный рабочий день, это то, что я снова хочу изучить, о том, как мы можем выйти на новые рынки труда.

(Пищевое производство, крупный многопрофильный завод в Великобритании)

• Бывшие военнослужащие;

Вооруженные силы, где у нас есть люди, ушедшие в отставку, скажем, из тылового обеспечения, которые абсолютно подходят, потому что их подготовка и, вы знаете, опыт, который они получили, были абсолютно блестящими, чтобы иметь возможность привести их в нашу организацию. .

(Строительство, крупная многонациональная компания)

• бывшие заключенные; а также

• Люди с инвалидностью (и которые иным образом испытывали трудности с поиском работы)

Однако не все работодатели продемонстрировали желание расширить свои стратегии найма, а некоторые продемонстрировали нежелание менять условия работы или даже активно занимались тем, чтобы сделать их менее гибкими, несмотря на то, что отметили, что работа в настоящее время не привлекает британских рабочих. Хотя, несомненно, существуют и другие условия, а также веские деловые причины для такой реорганизации, при прочих равных условиях вполне вероятно (как мы отмечали в нашем годовом отчете), что работодатели, способные предложить условия, удовлетворяющие наибольшему числу людей, будут те, кому легче всего набирать персонал.

Я думаю, что долгие часы и это в основном стояние весь день, поэтому я думаю, что для многих людей они могут пойти с нами, и мы стараемся быть максимально прозрачными на этапе подачи заявки, но я думаю, даже несмотря на то, что вы говорите им, всегда есть этот шок. … это было, может быть, года полтора назад, у них тоже были смены неполный рабочий день, может быть, с понедельника по пятницу, с девяти до часу или два, я думаю. Была эта сменная схема, а затем была еще одна смена, которая снова была неполным рабочим днем. Итак, у нас было довольно много, может быть, около 20/25 человек. … Нам нужно было просто для лучшей организации просто упростить до четырех [одиннадцатичасовых дней] с четырьмя выходными. … мой босс очень хочет не отклоняться от этого.

(Производство продуктов питания, крупная единственная площадка в Великобритании)

Некоторые виды работ также, по-видимому, с большей вероятностью будут выполняться более непостоянной группой сотрудников, что усугубляет трудности с наймом и удержанием. Один работодатель RQF1-2, с которым мы разговаривали в производственном секторе, не скрывал того факта, что работа на производственной линии, как правило, не выполняется основным кормильцем в семье, и что другие группы, которых они смогли привлечь, как следствие, были не могут быть такими надежными, как мигранты, которые находились в Великобритании более временно. Тематическое исследование 4, приведенное ниже, демонстрирует, как это работало на практике, и представляет собой еще один пример того, как краткосрочные практические решения проблем с наймом могут увековечить зависимость от рабочей силы мигрантов.

В то время как некоторые работодатели добились успеха в расширении привлекательности своих ролей и, следовательно, демографических данных своих сотрудников, вполне вероятно, что будут другие соображения и давление, с которыми работодателям придется сталкиваться — потенциально даже новые соображения и давление в результате расширения. кадровый резерв – и, следовательно, потенциал для расширения найма не будет неограниченным.

Там, где мы убираем барьеры, но есть определенные критерии для этой роли… конечно, эти роли также потенциально являются жилыми, переходят в собственность человека. Нас проверяют на наличие судимостей, поэтому в данный момент мы не можем нанять всех, кто подает заявку на нас. Что касается этой конкретной категории, то, с чем мы действительно сталкиваемся, это то, что некоторые люди, как правило, имеют некоторую форму криминального прошлого, и, хотя мы на самом деле скажем, что в какой-то степени принимаем некоторые из них, некоторые из более серьезных, мы бы не хотели. поместить человека, совершившего преступление, связанное с наркотиками, в среду, где он может столкнуться с… входя в чьи-то дома, где открыто употребляют наркотики, и мы это видим. Мы… никогда не хотели бы кого-то в это втягивать, поэтому у нас есть определенные входные барьеры, которых мы не собираемся избегать.

(ИТ-инфраструктура, крупная международная компания)

Нелегальная миграция и работа

Нехватка оставляет вакуум для возможного нелегального найма и методов работы.

Небольшое количество работодателей, с которыми мы разговаривали, сказали, что они по незнанию вступили в контакт или узнали о лицах, занимающихся незаконной вербовкой. Эта незаконная практика, по-видимому, возникла из-за вакуума, образовавшегося из-за нехватки (когда рынок не реагирует должным образом), а пробелы впоследствии использовались посредниками, такими как мошеннические агентства по трудоустройству, которые увидели возможность для бизнеса.

3. Действия работодателей по преодолению дефицита: обучение

Резюме: Работодатели признали важность обучения, удержания и развития персонала, но также отметили проблемы с продвижением и развитием навыков для некоторых промежуточных должностей в RQF 3-5. Работодатели также признали важность создания и поддержания кадрового резерва. Тем не менее, мнения варьировались в отношении того, должны ли эти конвейеры поддерживаться в рамках бизнеса (и, следовательно, представлять собой ответственность работодателей) или в рамках отрасли / сектора, чтобы работодатели могли использовать их по мере необходимости. Некоторые работодатели занимались разработкой, но не считали это частью своей работы, учитывая временные рамки. COVID-19 и Brexit во многих случаях разрушили эти трубопроводы. Работодатели отметили особые трудности с переводом людей с должностей RQF1-2 на рабочие места RQF3, обучением в RQF3-5 в целом, и от RQF3-5 до RQF6+. Степень, в которой компании придерживались долгосрочной или краткосрочной перспективы, зависит от размера и характера бизнеса. В этом разделе исследуется, в какой степени работодатели планировали свою рабочую силу, в какой степени они обучали свой персонал и как миграция дополняла эти стратегии.

Кадровое планирование

Работодатели, с которыми мы говорили, описали различные подходы, принятые в отношении планирования рабочей силы. Принятый подход был в некоторой степени обусловлен размером компании. Самыми сложными системами планирования были крупные многопрофильные или многонациональные компании, которые могут перемещать сотрудников внутри страны, как внутри Великобритании, так и между странами (ИКТ или постоянные переводы), а также нанимать сотрудников для заполнения пробелов. Небольшие компании либо выполняли упрощенную версию этого процесса, либо заполняли вакансии на разовой основе.

Я имею в виду, что мы смотрим на такие вещи, как возрастной профиль нашей рабочей силы, очевидно, что сейчас нет установленного пенсионного возраста, но вы можете получить представление о том, есть ли у вас стареющая рабочая сила, что нам нужно сделать с точки зрения этой рабочей силы. планирование. Мы смотрим на текучесть кадров, поэтому мы каждый год смотрим, где у нас были горячие точки, где мы потеряли больше сотрудников или, может быть, больше людей с определенными навыками на определенных объектах.

(Пищевое производство, крупный мн

Кадровое планирование

Работодатели, с которыми мы говорили, описали различные подходы, принятые в отношении планирования рабочей силы. Принятый подход был в некоторой степени обусловлен размером компании. Самыми сложными системами планирования были крупные многопрофильные или многонациональные компании, которые могут перемещать сотрудников внутри страны, как внутри Великобритании, так и между странами (ИКТ или постоянные переводы), а также нанимать сотрудников для заполнения пробелов. Небольшие компании либо выполняли упрощенную версию этого процесса, либо заполняли вакансии на разовой основе.

Я имею в виду, что мы смотрим на такие вещи, как возрастной профиль нашей рабочей силы, очевидно, что сейчас нет установленного пенсионного возраста, но вы можете получить представление о том, есть ли у вас стареющая рабочая сила, что нам нужно сделать с точки зрения этой рабочей силы. планирование. Мы смотрим на текучесть кадров, поэтому мы каждый год смотрим, где у нас были горячие точки, где мы потеряли больше сотрудников или, может быть, больше людей с определенными навыками на определенных объектах.

(Пищевое производство, крупный многопрофильный завод в Великобритании)

Однако планирование рабочей силы также может естественным образом определяться характером бизнеса. Производственные предприятия, как оказалось, имели более предсказуемый поток работы (хотя это не означало, что спрос был постоянным или его было легко удовлетворить — например, сезонные пики, описанные выше в разделе 1 о нехватке). Для ИТ-компаний, с которыми мы беседовали, тенденция заключалась в том, чтобы планировать на финансовый год в соответствии с графиком разработки продукта (большинство из них были игровыми компаниями). Напротив, строительные компании, с которыми мы беседовали, как правило, планировали на индивидуальной основе, хотя у них был основной штат сотрудников.

Я полагаю, что это зависит от размера проектов, насколько они изменчивы и что происходит внутри компании. … Как правило, из-за работы и проектной работы, которую мы делаем. Там около 65% нашей рабочей силы в любое время составляется… или в идеальной ситуации состоит из персонала, а остальные 35%… и это только какие-то грубые цифры, но это идеальная ситуация, составляют агентских подрядчиков. Потому что, очевидно, когда мы молчим, мы не хотим сокращать штат. Так что это очень типично для отрасли.

(Строительство, крупная многонациональная компания)

Обучение, ученичество и набор навыков

Работодатели во всех секторах указали на важность системы обучения и повышения квалификации с точки зрения ценности:

• Развитие навыков для следующего поколения работников отрасли;

• Обеспечение необходимого качества обучения (и в некоторых случаях выражалась неуверенность в том, обеспечивают ли британские колледжи надлежащее качество);

• Обеспечение развития и привлечения сотрудников как в качестве стратегии привлечения и удержания сотрудников (показывая им, что существует путь развития и продвижения по службе), так и в качестве средства обеспечения того, чтобы сотрудники были доступны для выполнения всех необходимых ролей в компании. все уровни квалификации в бизнесе.

Важность обучения и развития навыков также была поднята на отраслевом и правительственном уровне: например, в « Фермерском обзоре британской модели строительных рабочих» (2016 г.) подчеркивается «нефункциональное» финансирование и проведение обучения в этом секторе, а также отмечается отсутствие привлекательность отрасли для выпускников школ. Точно так же в Цифровой стратегии Великобритании (2017 г.) подчеркивается важность развития навыков в ИТ-секторе, а также подчеркивается важность обеспечения надлежащего обучения в отношении производства (2013 г.) (PDF, 2,7 МБ)

Афонсу и Девитт (2016)ссылаются на двойную роль, которую миграция может играть в отношении обучения, действуя по-разному в качестве замены надлежащей подготовки домашней рабочей силы и, в качестве альтернативы, в качестве дополнительного фактора, позволяющего повысить специализацию рабочей силы за счет импорта лиц, уже обладающих необходимыми навыками. Предприятия, естественно, отдавали предпочтение тем, кто уже обладает нужными им навыками. Тем не менее, все работодатели любого размера, помимо микропредприятий (и даже некоторые из них), с которыми мы разговаривали, проходили обучение в той или иной форме. Как и ожидалось, работодатели уровня RQF6+ предлагали обучение для выпускников; это варьировалось по степени от обучения на рабочем месте до формализованных фиктивных клиентских проектов, внутреннего обучения или спонсирования сотрудника посредством дополнительных квалификаций, таких как чартеры. Было признано, что выпускникам потребуется дальнейшее обучение и развитие, чтобы стать полностью готовыми к работе. Во многих крупных организациях также существовали программы ученичества и спонсорства студентов, чтобы обеспечить набор талантов на различных уровнях, но опять же, они были менее вероятны (или были более случайными) в небольших компаниях: это была еще одна проблема, ранее отмеченнаяОбзор фермеров в отношении строительства, но применимый ко всем секторам, которые мы рассмотрели.

У нас есть… хорошо зарекомендовавшие себя программы ученичества, например, вы знаете, которые мы как бы подпитываем каждый год, с точки зрения количества через организацию. Кроме того, у нас также есть еще один источник питания на наших более высоких маршрутах ученичества… люди, которые только что прошли уровень A, такой тип уровня. Кроме того, у нас также есть довольно активный поток выпускников, со спонсируемыми студентами и выпускниками-новобранцами. И вдобавок к этому у нас есть что-то, называемое программой докторантуры инженеров, которая реализуется в партнерстве с университетами, где мы спонсируем аспирантов… чтобы они как бы затем выполняли… некоторые из наших технических ролей в организации. … Мы всегда поддерживали наши программы талантов, потому что знаем, что если мы действительно хотим быть здесь через пять лет,

(Производство материалов, крупная многонациональная компания)

У нас раньше был ученик ИТ, [но] у нас не было учеников ни на одной из наших ролей разработчиков… Я не думаю, что по какой-то особой причине, [просто] мы не думали об этом на самом деле. Мы, я имею в виду, мы определенно получаем много того, чем занимаемся в выпускных классах. Мы что-то вроде индустрии, которая берет на себя множество младших должностей, а затем обучает людей, вы, мы не так беспокоимся о том, чтобы всегда находить кого-то с трехлетним опытом, что, вы знаете, мы Мы более чем рады принять выпускников, но у нас нет программы для выпускников, как таковой, или как схема стажировки. Мы просто беремся за дело от случая к случаю, на самом деле.

(ИТ – разработка игр, один сайт среднего размера в Великобритании)

Несколько работодателей разработали свои собственные программы обучения и/или ученичества: один работодатель сообщил, что пять или шесть лет назад они создали программу ученичества по управлению цифровыми сообществами, поскольку не существовало соответствующей квалификации, отвечающей их потребностям. Другие работодатели могли вкладывать значительные средства в свои собственные программы обучения и «академии», учитывая, что масштабы бизнеса оправдывали это:

Они очень хороши в обучении, поэтому у нас их много… у нас есть что-то под названием [Компания] Университет, где есть много-много тысяч различных онлайн-курсов. У нас есть учебная комиссия, поэтому, если сотрудники хотят, я не знаю, получить степень магистра или получить дипломированный статус или что-то еще, SIPS или что-то еще, для закупок, мы можем их провести, запрос вставляется менеджером и… так проходит обучение. Внутреннее обучение, есть много занятий в классе, где мы привлекаем либо внешние обучающие организации, либо все наши собственные руководители высшего звена также должны участвовать в обучении или становиться [тренерами], так что у нас много обучения курсы инструкторов, так что много внутреннего обучения.

(Строительство, крупная многонациональная компания)

Работодатели в производственном секторе также подчеркивали важность предоставления персоналу, даже в RQF1-2, возможностей карьерного роста и/или повышения квалификации. Например, линейный оперативник может стать более опытным линейным руководителем, затем руководителем группы, а затем, возможно, перейти в управление. Хотя эти карьерные пути также существовали, чтобы побудить выпускников сделать карьеру в производстве, работодатели, с которыми мы говорили в этом секторе, ясно сказали, что они будут поощрять любого сотрудника, который хочет и демонстрирует способности, развиваться таким образом.

Думаю, у нас будет то, что мы называем стандартным оператором, то есть кто-то, кто придет на этот самый низкий уровень. То, что у нас есть, — это перевод этих людей в развитые операторы, так что это означает больше ответственности и немного больше автономии. Затем вы переместите этого человека на такие роли, как линейные менеджеры, затем, в конечном итоге, на начальников смен, а затем на такого рода более лидерские позиции. Но роль оператора также дает действительно хорошую основу в нашем бизнесе, понимание производства, а это значит, что вам не всегда нужно идти наверх, вы можете идти поперек. … Итак, у нас были операторы, которые перешли к последующему повышению квалификации с точки зрения инженерного ученичества и перешли в инженерное дело или в нашу команду качества, поэтому мы больше обращаем внимание на науку и, как вы знаете, на обеспечение того, чтобы продукт соответствовал стандартам клиентов. , такой элемент. Или действительно, перейдя на любую из более корпоративных ролей. Итак, для меня эта роль оператора снова, вы знаете, широкие ссылки на то, что эта роль неквалифицирована, опять же, это то базовое знание, которое затем позволяет кому-то двигаться вперед или поперек, или так, как они хотят развиваться, и как нам нужно, чтобы они развивались как Что ж.

(Пищевое производство, крупная транснациональная компания)

Тем не менее, как оказалось, возникли трудности как с поощрением, так и с доступом к развитию навыков, а также с продвижением сотрудников в рамках ролей RQF3-5. Это было связано с несколькими факторами:

• Отсутствие обучения на рабочем месте. Некоторые производители, с которыми мы говорили, испытывали проблемы с доступом к необходимому обучению для развития своих сотрудников или считали обучение слишком дорогостоящим, особенно если они работали в отрасли с очень низкой маржой, такой как производство продуктов питания или одежды.

• Важность обучения, имеющего практический/прикладной экспериментальный компонент, подчеркивалась на всех уровнях, от ролей RQF1-2 до ролей выпускников. Работодатели особо подчеркивали важность как профессиональных, так и образовательных навыков. Важность этих навыков подтверждается исследованиями .как в канадскую, так и в австралийскую системы начисления баллов, в которых подчеркивается более сильная зависимость от профессионального опыта как одна из причин, по которой австралийская система работает лучше. Хотя работодатели уважали и ценили как академическую квалификацию, так и обучение в классе, было высказано мнение, что опыт (в RQF3-5, особенно практический, включая обучение и развитие у более опытных работников, и в RQF6+, особенно работа с клиентами) также чрезвычайно важен. полезно для превращения персонала в более полезных работников.

Это [это] действительно своего рода создание навыков, знаний и опыта с самого начала. Но это очень профессионально, это очень практично, и я думаю, что в этом есть две фазы. Во-первых, есть обучение в классе, но большая его часть происходит, когда люди попадают в цех. И они будут подружены с более квалифицированными и опытными коллегами, которые в режиме реального времени будут давать указания, тренировать и контролировать.

(производство одежды, крупная транснациональная компания)

Итак, и я обнаружил, что когда я… преподаю, я скажу студентам… нет ощущения, что вы выходите и смотрите на одежду и смотрите, как она сделана, или покупаете винтажную одежду или что-то в этом роде, это не похоже на то, что вы понимаете это как создание вещей. Вы знаете, такое ощущение, что вы просто делаете хороший рисунок на странице, не хватает страсти или интереса к идее, что на самом деле в конце дня это делает, вы знаете, так что… чтобы вернуться к самому началу [это ] — это идея дать людям представление о том, что это нечто достойное восхищения и, очевидно… не слишком наивное, но за это достаточно хорошо платят.

(Производство одежды, мелкое производство, единственная площадка в Великобритании)

В связи с этим и другими замечаниями, сделанными в других местах, работодатели предположили, что одной из причин того, как обсуждалось в Разделе 1, в Великобритании было трудно найти сотрудников на должности, требующие мастерства и навыков, была небольшая и сокращающаяся потенциальная рабочая сила, как в с точки зрения тех, кто уже имеет навыки, и тех, кто хочет научиться им в первую очередь. Это явление — «опустошение» рынка труда — наблюдалось в Великобритании и Западной Европе и было описано Goos and Manning (2003) (PDF, 341 КБ) как процесс поляризации рынка труда на рабочие места с короткие требования к обучению, с одной стороны, и рабочие места с более длительными требованиями к обучению, с другой.

Это набор навыков, который очень важен для нас как для бизнеса, когда речь идет о способности производить одежду вручную, а также о связанном с этим качестве и опыте. И я думаю, что это очень хороший пример роли, в которой количество талантов уменьшается. Мы собираемся и стремимся вкладывать значительные средства в обучение, ученичество и т. д., но это одна из тех навыков и ролей, которые являются высокотехнологичными и требуют высокой степени квалификации, но это также и одна из тех ролей, что это вид ручного труда. Это работа руками, и, как следствие этого, мы находим, что эта роль, в частности, становится все более сложной для получения людей с нужными навыками и способностями в первую очередь.

(производство одежды, крупная транснациональная компания)

• Отсутствие ученичества: это было связано с отсутствием инвестиций (со стороны как правительства, так и работодателей) и интереса, как указано выше и ниже. В то время как более крупные компании или компании, в которых в основном работает персонал RQF6+, могут иметь программы ученичества или быть готовыми брать учеников, в частности, в небольших компаниях работодатели заявили, что это не всегда возможно по соображениям затрат — заметные исключения составляют семейные строительные фирмы. где могут быть наняты родственники (или наняты отдельные сотрудники, где эти отношения могут быть воспроизведены), или компании, где обучение является частью модели получения дохода от бизнеса. Опять же, здесь были особо выделены ручные, ремесленные и квалифицированные производственные роли:

Опыта нет в Великобритании, это может звучать как политическое заявление, через много лет… в последние 20 лет мы не инвестировали в ученичество, и поэтому навыки в Великобритании просто не существуют, обивщики в Британцы, родившиеся и получившие образование в Великобритании, просто не существуют.

(Производство, крупная единственная площадка в Великобритании)

• Отсутствие интереса: Работодатели в производственном секторе заявили, что работники на должностях RQF1-2 часто не хотят проходить обучение или повышать квалификацию по таким причинам, как удовлетворение своей текущей ролью или условиями работы. Таким образом, оказалось, что существует разрыв между ролями RQF1-2 и ролями, требующими более продвинутых навыков, а это означает, что, хотя работодатели прилагали усилия для обучения своей существующей рабочей силы, им также приходилось находить, а не обучать работников RQF3 и выше. Из-за отсутствия этих работников в Великобритании и других иммиграционных правил, применявшихся до января 2021 года, работодатели заявили, что многие из этих должностей в RQF3+ были заполнены мигрантами из ЕС, которые уже находились в Великобритании, побывав в Великобритании. для работы или даже были специально наняты на эту роль из-за границы.

Они все считают себя ремесленниками, все считают себя, что они... довольны качеством своей работы, качеством своей жизни и не хотят прогрессировать.

(Производство одежды, средний бизнес, Великобритания)

Аналогичная проблема также была поднята в отношении должностей RQF3-5, перешедших на руководящие или управленческие должности RQF6+: некоторые работодатели заявили, что они пытались это сделать, но обнаружили, что это не увенчалось успехом, или что их сотрудники предпочли остаться на прежнем месте, потому что им нравились аспекты работы, или она их устраивала, или они не хотели дополнительной ответственности. Например, несколько работодателей в сфере строительства сказали, что торговцы, перешедшие на должности управляющих объектами, часто сталкивались с трудностями и возвращались на свою прежнюю должность. Поэтому работодатель будет стремиться нанять менеджеров объектов со стороны. Более успешной моделью в этом отношении оказалась модель схемы выпускников, согласно которой новые участники программы выпускников какое-то время работали на более низких должностях RQF (например, на производственной линии) в рамках своего обучения, прежде чем перейти к управлению. Это, конечно, неудивительно, так как эти сотрудники были приняты на работу в ожидании и понимании того, что это произойдет: это не означает, что верно обратное, и что все сотрудники, приступающие к рутинной работе, обязательно захотят (или смогут) двигаться вверх. Перед работодателями стоит задача замкнуть этот круг в квадрат, сохраняя реальную перспективу продвижения для тех, кто работает на более низких должностях уровня RQF, которые хотят продвинуться, и в то же время признавая, что многие люди не захотят этого делать.

Не думаю, что многие хотят этим заниматься. Многие парни хотят быть менеджерами сайта и находят это слишком напряженным, а затем возвращаются к работе над инструментами, это довольно интересно.

(Строительство, микробизнес, единый сайт в Великобритании)

Хотя работодатели, с которыми мы беседовали, не поднимали этот вопрос, здесь также уместно упомянуть, что феномен трудящихся-мигрантов, работающих на должностях, для которых они слишком квалифицированы, хорошо известен. Учитывая, что этот документ в первую очередь касается точки зрения работодателя, а работодатели имели в виду свою нынешнюю рабочую силу-мигранта, возможно, что это и другие известные барьеры , такие как незнание британских систем поиска работы или отсутствие британского определенные навыки или недоверие к иностранным квалификациям со стороны альтернативных работодателей также служили препятствиями для продвижения по службе.

Были также подняты некоторые вопросы о качестве обучения, доступного в колледжах и университетах: в частности, в сфере строительства и информационных технологий работодатели заявили, что, хотя формальное образование ценно, обучение в классе не соответствует передовым технологиям и не всегда соответствует требованиям на рабочем месте. инновации.

Наша среда такова, что исследования и разработки действительно проводятся в компаниях, а не в университетах. Мы часто ведем академические круги, а академические круги играют в догонялки. Это не медицинский вуз, где есть люди, изучающие COVID и другие болезни, а затем применяющие их на практике. Все наоборот.

(ИТ – разработка игр, крупная транснациональная компания)

Еще неизвестно, нужно ли будет увеличивать объем программ обучения как на уровне работодателей, так и на уровне секторов после прекращения действия свободы передвижения: как упоминалось ранее, доступность обучения — это только часть проблемы. Многие из работодателей, с которыми мы говорили, действительно участвовали в долгосрочной работе по развитию, такой как продвижение сектора в школах и с молодежными группами; тем не менее, похоже, что это рассматривалось как работа pro bono или работа по поддержке более широкого сектора, а не как стратегия, которая реально изменила бы их собственный портфель, в первую очередь из-за связанных с этим сроков выполнения заказов. Частичным исключением были случаи, когда вовлеченная когорта была близка к тому времени, когда они войдут в состав рабочей силы — например, работа в школах для производственных должностей или работа в университетах для ролей RQF6+.