Для подготовки к Brexit у нас были два комитета: XS по стратегии выхода и XO по операциям выхода.

Ядро из пяти министров присутствовало на встречах по Стратегии: их цель заключалась в том, чтобы определить направление на высоком уровне и решить стратегические вопросы.

В отличие от этого, состав участников встреч по операциям был более эклектичным. Он менялся с каждым днем, в зависимости от того, какая срочная проблема с доставкой стояла на повестке дня и кто лучше всего мог ее решить.

Помимо того, что за столом рядом с их министрами сидели опытные должностные лица, мы пригласили внешних партнеров поделиться своим опытом, включая делегированные администрации, руководителей предприятий, местные органы власти и организации третьего сектора - все заинтересованные стороны, имеющие непосредственный опыт, который будет играть жизненно важную роль. оперативная роль.

Это была модель, которую мы решили отразить в ответ на COVID: COVID (стратегия) для принятия стратегических решений на высоком уровне; и COVID (Операции) для контроля оперативной доставки.

Применяются точно такие же принципы. И эта модель комитетов по стратегии и операционных комитетов - это та модель, которую премьер-министр теперь решил повторить во всех сферах государственного бизнеса.

Доставка

Вторая область, которую я хочу затронуть, - это то, как мы организуем и оцениваем доставку.

Как вы, наверное, слышали, премьер-министр ясно дал нам понять, что выполнение своих обещаний теперь является приоритетом номер один для правительства.

Здесь мы также напрямую черпаем вдохновение из прошлого, хотя и более недавнего прошлого. Майкл Барбер, создатель отдела доставки Тони Блэра, посоветовал нам создать аналогичную систему для этого правительства. Новое подразделение в настоящее время тесно сотрудничает с министрами и их ведомствами по нашим постпандемическим приоритетам: повышение уровня; Чистый ноль; Образование, работа и навыки; Здоровье и социальная поддержка; и преступность и правосудие.

В каждой из этих областей мы определяем миссии; разработка целей и показателей; выявление игроков, участвующих в реализации вещей; и преодоление препятствий на пути к прогрессу.

Премьер-министр вместе с государственными секретарями и ключевыми должностными лицами проводит регулярную инвентаризацию всего вышеперечисленного.

Эти опробованные и проверенные подходы напрямую связывают премьер-министра и его министров с реальностью, с которой сталкиваются люди, ежедневно пользующиеся государственными услугами.

Трудно уклониться от неудобной правды. Подотчетность обнажена. Очевидно отсутствие прогресса.

И в то же время воспитывается коллективный дух и желание преодолевать препятствия. Конечно, мы должны взять эти общие цели доставки и превратить их в индивидуальные обязанности.

Государственные секретари и их постоянные секретари должны четко понимать, чего от них ждут, какие ресурсы им необходимы для достижения успеха и тому подобное.

При назначении члены кабинета министров получают четкие инструкции от премьер-министра, в которых излагаются его ожидания.

Чтобы сопровождать это, мы ввели более строгую систему аттестации постоянных секретарей, чтобы согласовать приоритеты и проработать конкретные проблемы, с которыми они сталкиваются в своих отделах.

Мы встречаемся несколько раз в год на сессиях, которые подтверждаются данными и доказательствами. Во-первых, чтобы согласовать общие цели по доставке, лидерству и управлению ресурсами; затем в середине года, чтобы подвести итоги. И, наконец, в конце года, чтобы подвести итоги.

В заседаниях принимают участие должностные лица соответствующего департамента, Казначейства, Кабинета министров и №10, а также главный неисполнительный директор департамента. Затем отчеты отправляются обратно государственному секретарю и премьер-министру.

Такой подход - отдел поставки, инвентаризация, мандаты, аттестация постоянных секретарей - требует огромного количества времени и усилий, чтобы добиться правильного результата. Но это тот уровень усилий, который требуется для организации эффективной доставки.

Сбор данных и навыки

Третья область, которую я хочу затронуть сегодня вечером, - это данные.

Мы не улучшим процесс принятия решений, если не улучшим сбор и анализ данных. Сегодня вечером уместно оказаться здесь, в доме Национального инновационного центра данных, миссия которого состоит в том, чтобы обеспечить организациям по всей стране все необходимое для того, чтобы воспользоваться преимуществами глобальной революции, основанной на данных.

В контексте пандемии мы извлекли несколько важных уроков. Мы начали с того, что официальные лица рассылали по электронной почте таблицы Excel взад и вперед поздно вечером, чтобы на следующее утро превратить их в слайды PowerPoint для министров.

Мы не знали, где были случаи и как они распространялись.

Однако в течение нескольких месяцев у нас были автоматизированные каналы и цифровые информационные панели, показывающие сводные данные по новым случаям от NHS и Public Health England; госпитализации; и уровень смертности.

Благодаря Национальному статистическому управлению и его обследованию по инфекционным заболеваниям мы получили отличное представление о частоте бессимптомных инфекций; региональные различия в распространенности и разброс по демографии.

Наши программисты и аналитики обращались к анонимным источникам данных, чтобы создать более точную картину того, что происходило в стране с точки зрения здравоохранения, экономики и государственных услуг.

Такое более изощренное использование данных вселило в министров уверенность в том, что они смогут принять необходимые, но трудные решения, необходимые для борьбы с вирусом.

И это должно быть нормой: новаторское использование данных при разработке политики.

Наши новые организации, такие как 10DS, группа специалистов по анализу данных на Даунинг-стрит; Национальный ситуационный центр; а также Группа доставки - начинают вносить более убедительные доказательства в обсуждения политики и доставки в самом сердце правительства.

И они работают с отделами над формированием их использования данных и внесением изменений в систему - потому что, конечно, действительно большие пушки данных находятся в отделах, а не в Центре.

Департаменты являются настоящими катализаторами изменений, поскольку они используют данные при разработке и предоставлении более качественных государственных услуг. Это настоящий вызов.

Проблема в том, что слишком часто у нас вообще нет нужных данных. Или у нас нет данных там, где они нужны, когда они нам нужны. Или мы не знаем, как интерпретировать и отображать данные, которые у нас есть.

Результат - разочарование для лиц, принимающих решения. Как мы все знаем, хотя сами данные имеют решающее значение, в конечном итоге имеет значение то, что мы с ними делаем.

Именно благодаря применению опыта и специальных знаний мы выявляем возможности, формируем политику и совершенствуем ее реализацию.

Наша программа повышения уровня, например, будет еще более надежной, если данные будут собираться и, что особенно важно, использоваться, занимая центральное место в подходе. Нам нужно иметь лучшие аналитические навыки.

То, как мы интерпретируем, используем, отображаем и передаем данные, является важной частью нашей миссии.

Мы должны включить ракетные ускорители в наши планы, чтобы вооружить наших людей этими навыками, или восполнить пробел, привлекая их извне.

Наши люди

Конечно, в основе государственной машины лежат наши люди. Итак, это подводит меня к четвертой теме сегодняшнего вечера: обучение и навыки.

Нашим сотрудникам необходимы техническая компетентность, а также индивидуальная уверенность и любопытство, подкрепленные необходимым энтузиазмом и чутьем в нашем руководстве, которые стимулируют творческое мышление и новаторские идеи.

Таким образом, новый учебный план и кампус для повышения квалификации государственных служащих, запущенный в январе этого года, стал важной вехой - показателем долгосрочных изменений, которые мы планируем.

В нем изложены технические навыки, обучение, знания и сети, которые необходимы государственным служащим, а также министрам и советникам, чтобы лучше выполнять свою работу.

Потому что, несмотря на все вложения, которые мы до сих пор вкладывали в обучение, наши специальные и универсальные знания остаются неоднородными.

Учебная программа и кампус признают, что эффективное правительство нуждается в коллективных усилиях и лидерстве, и что притяжение высококачественного обучения привлечет и сохранит лучшие таланты - что не менее важно как для наших новых учеников, так и для наших старших руководителей.

Даже в этом случае наш внутренний талант не может предоставить все решения. Несмотря на то, что мы хотим, чтобы наши люди получали ценный опыт через командирование в частный сектор, мы также хотим привлечь внешних экспертов для пополнения наших рядов.

Мы хотим, чтобы люди, построившие карьеру в бизнесе, промышленности, академических кругах или третьем секторе, могли служить даже в течение относительно короткого времени естественным образом - точно так же, как для тех, кто в настоящее время находится на государственной службе, будет так же ценно испытать жизнь в другая организация.

Вот почему в Кабинете министров было создано новое подразделение по прикомандированию для увеличения двустороннего движения на высшем уровне; для долгосрочного национального блага.

Разумеется, все сделано в рамках четких и строгих правил приличия.

Разумеется, партнерство - это не только прикомандирование. Нам все еще нужно поговорить; работать больше; на разных уровнях управления - отношения с местными органами власти сейчас особенно важны для оживления сообществ.

Для меня большая честь опираться на чрезвычайно энергичные усилия моих предшественников, которые также были сосредоточены на привлечении нужных людей, работающих в нужных местах, подстрекаемых правильными стимулами.

Если сейчас я оглянусь назад на то время, когда я впервые поступил на государственную службу, то я понял, что у нее были хорошие правила политики и плохие результаты.

Я считаю, что на протяжении моей карьеры это было перевернуто.

И мы увидели это во время пандемии в подвигах наших коллег, работающих в так называемой оперативной доставке.

Их страсть к изменению ситуации в стране, сообществах и их согражданах была проявлена чудесным образом - абсолютно благодаря данным, опыту и технологиям - но вдохновленных, я знаю, вечной ценностью гордости за государственную службу.

В то же время пандемия показала, что эффективное должностное лицо, отвечающее за политику, сегодня должно быть опытным организатором: частью многопрофильной команды, обладающей необходимыми навыками - будь то в области финансов, анализа данных, науки и техники и т. Д. - для решения любых задач. вызов.

И мое внимание ко всему этому подкрепляется тем, что государственная служба в целом отражает страну, которую мы обслуживаем.

Другими словами, убедиться, что мы ценим государственную службу - наряду с гендерным и этническим разнообразием; и люди со всеми видами инвалидности - глубокая приверженность разнообразию мыслей.

И мы достигаем этого, нанимая широкий круг людей из самых разных слоев общества, поэтому избегаем эха, в котором единомышленники говорят сами с собой о предметах, по которым они, по сути, могут согласиться.

Мы обязались вывести из Лондона 22000 должностей и половину руководящего состава государственной службы к 2030 году.

Некоторые рабочие места направляются на северо-восток: в Дарлингтоне находится новый кампус Казначейства. Департамент повышения уровня, жилищного строительства и сообществ недавно открыл новый офис в Вулверхэмптоне; и у Кабинета министров есть вторая штаб-квартира в Глазго.

Мы будем набирать сотрудников из тех сообществ, где решения, принятые нашими людьми, будут иметь самое непосредственное влияние.

И мы также откроем сеть центров по всей стране, чтобы у людей было больше мест для работы.

Они позволят кому-нибудь в Манчестере посоветовать министру в Лондоне или Глазго - больше нет необходимости перемещать шлюзы, акции и стволы на юго-восток, чтобы сделать успешную карьеру на государственной службе.

Как и всем в стране, госслужащим пришлось за короткое время адаптироваться к огромным изменениям.

За последние 18 месяцев государство определило, кого люди могут видеть, когда и где.

Большие участки наших центральных улиц были вынуждены закрыть из-за того, что налогоплательщики забрали счет по заработной плате.

Я не верю, что кто-либо из нас мог представить себе такого рода вмешательства до пандемии.

Трудно поверить, что они получили бы общественную и парламентскую поддержку.

И все же из-за сострадания страны и ее желания защитить Государственную службу здравоохранения и спасти жизни люди приняли эти чрезвычайные политические предписания, которые министры и государственные служащие вынуждены были быстро разработать и принять законы.

Теперь, по мере того, как мы движемся к новой норме, переходя от пандемии к эндемической, мы увидим переход от сложившегося в высшей степени защитного и директивного состояния к более благоприятному или благоприятному состоянию.

Задача государственной службы - вернуться к проклятию Петра упущенной возможности - как всегда: как подготовиться к тому, что впереди?

Теперь изучающие историю узнают, что у нас есть тенденция готовиться к последней войне.

Но изменения, о которых я говорил сегодня вечером, и меры, изложенные в нашей Декларации о реформе, помогут нам работать лучше как здесь, и сейчас, так и подготовиться к будущим вызовам, известным и неизвестным.

Само по себе, конечно, ни сосредоточение внимания на науке о данных, ни привлечение внешнего опыта, ни дополнительные инвестиции в наших лидеров, ни более четкая подотчетность - ни один из них не будет чудом индивидуального компонента, который позволит нам лучше подготовиться к будущему. И, конечно же, есть другие вещи, которые я не коснулся сегодня вечером, которые не менее важны - например, как мы награждаем людей и поддерживаем их карьеру.

Но вместе взятые, они повышают вероятность того, что в целом ряде будущих сценариев будут приняты лучшие решения, которые окажут прямое, быстрое и положительное влияние. И в результате улучшить жизнь людей и страны.

Из-за пандемии нам пришлось адаптироваться - ничего не оставалось, кроме как измениться. Этот импульс к переменам не угас.

Мы должны думать о том, как лучше всего формировать государственную службу для будущих поколений. И, если мы хотим сохранить эту организацию, которую многие лелеют, нам нужно принять перемены, а не уклоняться от них.

Поднимитесь из защитной позиции, которую мы слишком часто принимали во время реформ в прошлом, и вместо этого стойте прямо.

Мы должны сделать это по той же причине, по которой компания FTSE100 пересматривает и обновляет свою модель для повышения производительности. Если этого не произойдет, компания рискует вызвать гнев своих акционеров и клиентов.

Государственная служба также не может воспринимать свою позицию как должное.

Наши отношения с общественностью и политиками основаны на доверии и нашей репутации, созданной на протяжении многих десятилетий, благодаря честному, порядочному и объективному предоставлению государственных услуг и поддержке министров.

Нам доверяют беспристрастные советы, которые мы предлагаем; и истинно мы говорим к силе. Мы рискуем этим на свой страх и риск, потому что репутацию можно потерять легче и быстрее, чем когда-либо она завоевывалась.

И хотя наше положение является одним из величайших привилегий, оно не даровано вечно.

Скорее, это наша роль, которую нам нужно заново зарабатывать с каждым поколением государственных служащих, иначе мы рискуем нашими самыми важными клиентами - людьми этой страны и их избранными представителями - снова глядя на предлагаемые нами услуги и задаваясь вопросом, получают ли они ценность за деньги, и не слишком ли часто мы изолированы от цены неудач.

И поэтому мы должны быть честны с собой. Государственная служба сделала все возможное в ходе пандемии, но теперь она должна собрать свои силы для еще одного большого рывка, поскольку мы восстанавливаем и перестраиваем страну.

Я знаю, насколько люди в правительстве заботятся о своей миссии.

Мне повезло, что первые шаги, о которых я говорил сегодня вечером, и другие необходимые изменения, которые мы увидим на государственной службе, осуществляются коллегами, которые так же глубоко заботятся о государственной службе, как и я.

И я лично видел за последние 18 месяцев такое воображение и упорный труд;

Такая универсальность и готовность копать и копать глубоко.

Государственная служба долгое время была машинным отделением правительства, без которого мало что можно было бы сделать.

Мы должны идти в ногу со временем и становиться более гибкими и отзывчивыми с более подготовленными людьми.

Мы должны четко понимать, что нужно изменить. Честно говоря о том, что пошло не так. И тогда в нашем даре останется решать, как решать стоящие перед нами задачи.

Мы не можем точно предвидеть, что произойдет в будущем, но мы можем сделать себя более устойчивыми к воздействию будущих событий.

И мы можем сделать это, взращивая по-настоящему современную государственную службу - с людьми, производительностью и партнерством, - что позволит нам адаптироваться, развиваться и принимать изменения в качестве союзника.