Я рад быть здесь с вами весь этот вечер и благодарен Ньюкаслскому университету за проведение этой лекции в партнерстве с Strand Group.

Вам может быть интересно, почему я приехал в Ньюкасл, чтобы прочитать лекцию об эффективности центрального правительства! Я здесь, потому что поведение центрального правительства не должно быть редкостью для тех из нас, кто проводит слишком много времени с почтовым индексом SW1 - это вопрос, который затрагивает всех и везде. На мой взгляд, дебаты усиливаются только благодаря добавлению видов из-за пределов священных залов Вестминстера.

Ранее сегодня я имел удовольствие встретиться со студентами и преподавателями исторического факультета, что вернуло меня к моим дням, когда я был аспирантом. Прошло несколько лет с тех пор, как я читал лекцию такой научной аудитории, так что относитесь ко мне с добротой!

Во время визита в Шеффилд на прошлой неделе мне задали отличный вопрос.

Что не дает вам спать по ночам?

Конечно, всегда есть что-то, что не дает уснуть - особенно во время пандемии и наших текущих экономических условий. Но в этой роли я снова и снова задаю один и тот же вопрос:

Как мы собираемся избежать «проклятия упущенной возможности»?

Если это не слишком тревожно, так это потому, что у вас не было Питера Хеннесси в качестве научного руководителя.

Питер, легендарный историк Уайтхолла - а также большой друг и наставник - вбил мне и еще нескольким другим здесь сегодня все, что он обнаружил за 50 лет наблюдения за государственной службой.

Питер утверждает, что «упущенная возможность» является типичной ошибкой правительства - ошибкой, которую мы совершаем, когда не в состоянии усвоить уроки, которые мы извлекаем по ходу дела.

Политики и официальные лица Вестминстера и Уайтхолла признали, что пандемия является переломным моментом в нашей истории.

Итак, «Как нам избежать проклятия на этот раз?». Мы должны воодушевиться успехами наших ответных мер: те области, где министры и государственные служащие - даже нация - могут гордиться хорошо выполненной работой.

Конечно; быстрая разработка и внедрение вакцин; план отпуска, который поддержал 11 миллионов средств к существованию; быстрое расширение Универсального кредита; кампания «Все внутри», в рамках которой бездомным был предоставлен приют.

Успехи, достигнутые разными командами, работающими вместе для достижения общей цели.

Эти достижения и роль, которую мы в них сыграли, показывают лучшее, чем может быть государственная служба. Опытный, новаторский, амбициозный. Более уверенно, более энергично. Меньше склонности к риску - меньше заложников для процесса.

Работаем в партнерстве между организациями и в ногу с частным сектором. Мы показали, что можем быть лучшими на службе своей стране.

Наряду с этим, мы также должны признать наши слабые стороны - ни одна из них не станет сюрпризом для тех, кто знаком с государственной службой.

Громоздкие процессы и разрозненная работа, замедляющие нас и препятствующие передовой практике. Временами возникает путаница в том, кто за что отвечает.

Неспособность последовательно эффективно работать с национальными и местными органами власти и упускать из виду ценность опыта на местах. Недостатки в том, как мы собираем, обрабатываем и представляем данные. И наш давний недостаток специальных научных и технических знаний.

Нам нужно исправить эти слабые места - и я знаю, что мы можем - чтобы помочь возглавить выздоровление от COVID и действительно повысить уровень.

Ради нашей великой страны - и сообществ, которым мы служим, - мы хотим двигаться вперед сильнее.

Народу Соединенного Королевства, потерявшему близких и перевернувшему свою жизнь, мы в долгу перед лучшими из нас, и я искренне верю, что именно это хотят дать государственные служащие по всей стране.

С момента создания современной государственной службы в результате национальных триумфов и кризисов не было областей общественной жизни, где бы нас не просили служить.

Это наша привилегия, наша честь и наша ответственность. Питер определяет эпоху сразу после Второй мировой войны как величайшую «упущенную возможность» Уайтхолла.

Правительство собрало лучших талантов страны для военных действий: ученых, инженеров, механиков, лингвистов, криптографов - да, даже историков - всех, кто был нужен.

После победы мы могли бы применить их профессиональные навыки, их опыт и знания, чтобы восстановить страну.

Вместо этого им было предложено разойтись. Официальной проверки того, как государство в целом выступило на войне, никогда не проводилось.

Это означало, что никто не осознавал, насколько сильно правительство получило поддержку от этого быстрого вливания внешней экспертизы.

Чтобы избежать проклятия «упущенной возможности» сейчас, мы должны продолжать извлекать уроки, как хорошие, так и плохие.

Видите ли, любые дебаты о правительстве, государственной службе и их эффективности никогда не должны быть бинарными.

Совершенно возможно быть страстным защитником роли государственной службы и признать замечательную приверженность нашей стране, проявленную моими коллегами.

Аплодировать этим многим хорошо выполненным делам и в то же время быть полными решимости устранить наши слабости.

Мои коллеги хотят, чтобы их уважали лично и ценили их вклад; поэтому многие из величайших сторонников реформ на самом деле являются государственными служащими.

Некоторые из самых громких голосов за перемены исходят изнутри. Мы знаем, что нас расстраивает; что нас сдерживает. Мы знаем, что мешает нам выполнять нашу работу.

Мы знаем, что должны делать. Мы должны сделать так, чтобы в следующие пять лет мы извлекли уроки из пандемии и использовали возможности, чтобы накопить свои победы и исправить свои слабости.

Чтобы вместе мы могли продолжить работу, которую от нас ожидает страна.

За последние 18 месяцев я видел, насколько мои коллеги готовы отказаться от старых способов ведения дел и попробовать что-то новое.

Это было волнительно и утомительно. Но наши глаза должны оставаться открытыми для того, чего мы можем достичь.

Министры и государственные служащие непоколебимы в своей решимости обновить и перенастроить правительство.

Ранее в этом году мы изложили свое видение в Декларации о реформе, которая отразила взгляды государственных служащих и министров - и приняла во внимание критику внешних комментаторов.

Премьер-министр и я подписали его от имени министров и постоянных секретарей после совместного заседания Кабинета министров.

Позвольте мне пояснить: мы находимся только в предгорьях этих реформ, и нам предстоит еще многое сделать.

Сегодня вечером, если позволите, я собираюсь еще немного изучить направление нашего путешествия. Но сначала, я надеюсь, вы позволите мне - все еще историку в душе - потакать моей страсти к прошлому.

Вековая традиция гласит, что я всегда сижу справа от премьер-министра в кабинете министров как его самый старший советник от государственной службы.

Человека, положившего начало этой традиции, как первого секретаря кабинета министров, звали Морис Хэнки.

Хотя нас разделяло сто четыре года, мы оба взялись за работу в разгар кризиса.

Подполковник Хэнки не был политиком или бюрократом. Он не был дипломатом и даже не государственным служащим.

Он был королевским морским пехотинцем с опытом работы в морской разведке и инстинктивным пониманием того, как понять и разрешить сложнейшую организационную проблему.

И его наследие нации - наша прочная система правительства Кабинета министров.

Первоначальное вмешательство Хэнки происходило под управлением Асквита, когда правительственные механизмы были в замешательстве.

Без повестки дня или секретаря заседания кабинета, обсуждения и решения практически не регистрировались.

И поэтому последующие действия были бессистемными. Невозможно было вести войну, не говоря уже о том, чтобы ее выиграть.

Когда нация пошатнулась от ужасных потерь на Сомме, лидеры союзников собрались в Париже в ноябре 1916 года.

Хэнки сопровождал тогдашнего военного министра Ллойда Джорджа в поездке, которая стала поворотным моментом в британском управлении.

Ллойд Джордж описывает прогулку по улицам Парижа, во время которой Хэнки - я думаю, очень хотел воспользоваться этой возможностью - предложил создать небольшой, но мощный Военный комитет для повседневного ведения войны.

Ллойд Джордж - к тому времени потерявший веру в лидерство Асквита - увидел в этом плане достоинства, которые, как он надеялся, помогут компенсировать несосредоточенность кабинета.

Конечно, через несколько недель Ллойд Джордж стал премьер-министром, и реализация плана Хэнки была одним из его первых действий.

Хотя это не решило все, партнерство Ллойд Джорджа и Хэнки было признано за то, что оно вдохновило высшее руководство правительства.

Это принесло сосредоточенность, строгость и ответственность. Я не решаюсь использовать этот отчетливый эпитет 21 века - «разрушитель» - Мориса Хэнки. Но само его происхождение и опыт позволяли ему думать и действовать иначе.

Он был скульптором, который смотрит на каменную глыбу и видит ее не такой, какая она есть, а такой, какой она могла бы быть. Ллойд Джордж охарактеризовал Хэнки как не менее чем «Организатора Победы».

Теперь, когда я появляюсь во вторник утром на еженедельном заседании Кабинета министров, я иногда ловлю себя на мысли, что очень знакомый Хэнки все еще находит ритуалы, которые мне выпадают.

Подготовка повестки дня; тираж газет; записка премьер-министра; рукописные записи и официальный протокол.

Человеческая сторона: чат на полях встреч, чтобы убедиться, что нужные люди сидят в нужных местах; оценка стоимости сделанных вкладов.

Прямо там, где я сижу - позиция, которая стала символом уникальных взаимосвязанных и доверительных отношений между политиками и чиновниками, которые лежат в основе нашей системы правления.

Итак, теперь, вернемся в 21 век. Вы можете спросить, почему принципы бумажной модели Хэнки сохранились в эпоху цифровых технологий?

Непосредственный ответ заключается в том, что даже в эпоху вездесущих социальных сетей и глобальных финансовых рынков, которые никогда не спят, когда они работают хорошо, правительство и система комитетов по-прежнему обеспечивают эффективное правительство.

В рамках этой системы обсуждаются политические перспективы и политические соображения, а также исследуются данные и доказательства.

Это не значит, что система не сталкивается с постоянными проблемами - конечно, это так.

Есть технологии: они и помощник, и помощник. Когда что-то происходит, все - правительство, общественность, СМИ - могут услышать об этом практически одновременно.

Правительство не может рассчитывать на наличие предварительной информации, ведущей к реактивной, а не активной позиции.

Кроме того, благодаря технологиям мы можем обнаружить, что располагаем слишком большим объемом информации, создавая головоломку «сигнал против шума»: как определить, что является важным в массе информации?

И эта система управления порождает еще одну проблему, которая носит более культурный характер: опасность того, что в каждом разговоре или политическом обсуждении вы перейдете ко всем возможным факторам риска - кто будет победителем, а кто проигравший: каковы плюсы / минусы - пока вы не достигнете позиции наименьшего общего знаменателя.

Что может быть врагом радикальных решений и реформ.

Итак, позвольте мне изложить несколько вещей, которые мы делаем для решения этих проблем.

Некоторые обязательно относятся к вершине пирамиды правительства: отношения между номером 10, кабинетом министров и казначейством с остальной частью правительства.

И некоторые из них касаются более широкой основы правительства и государственной службы, подавляющего большинства людей, которые участвуют в принятии решений и предоставлении услуг.

Взятые вместе, они представляют собой машину, которая принимает решения и реализует их. Каждый человек в цепочке имеет значение: кто мы и как мы работаем более эффективно и результативно, имеет значение для народа Соединенного Королевства.

Лучшее принятие решений

Итак, сначала: позвольте мне немного рассказать о том, как мы адаптируем наш подход к принятию решений на высшем уровне.

И как мы позаимствовали идею, которая возникла у Хэнки; один, который мы также использовали для подготовки к Брекситу, а именно создание многоуровневого подхода к комитетам Кабинета министров.

Сначала для принятия стратегических решений, а затем для реализации действий и операционных результатов.

Принцип, лежащий в основе этого подхода, на самом деле очень прост:

Убедитесь, что у вас есть нужные люди для правильного обсуждения - для принятия самых срочных решений или устранения самых серьезных препятствий на пути к реальному прогрессу.

Для подготовки к Brexit у нас были два комитета: XS по стратегии выхода и XO по операциям выхода.

Ядро из пяти министров присутствовало на встречах по Стратегии: их цель заключалась в том, чтобы определить направление на высоком уровне и решить стратегические вопросы.

В отличие от этого, состав участников встреч по операциям был более эклектичным. Он менялся с каждым днем, в зависимости от того, какая срочная проблема с доставкой стояла на повестке дня и кто лучше всего мог ее решить.

Помимо того, что за столом рядом с их министрами сидели опытные должностные лица, мы пригласили внешних партнеров поделиться своим опытом, включая делегированные администрации, руководителей предприятий, местные органы власти и организации третьего сектора - все заинтересованные стороны, имеющие непосредственный опыт, который будет играть жизненно важную роль. оперативная роль.

Это была модель, которую мы решили отразить в ответ на COVID: COVID (стратегия) для принятия стратегических решений на высоком уровне; и COVID (Операции) для контроля оперативной доставки.

Применяются точно такие же принципы. И эта модель комитетов по стратегии и операционных комитетов - та, которую премьер-министр теперь решил повторить во всех сферах государственного бизнеса.

Доставка

Вторая область, которую я хочу затронуть, - это то, как мы организуем и оцениваем доставку.

Как вы, наверное, слышали, премьер-министр ясно дал нам понять, что выполнение своих обещаний теперь является приоритетом номер один для правительства.

Здесь мы также напрямую черпаем вдохновение из прошлого, хотя и более недавнего прошлого. Майкл Барбер, создатель отдела доставки Тони Блэра, посоветовал нам создать аналогичную систему для этого правительства. Новое подразделение в настоящее время тесно сотрудничает с министрами и их ведомствами по нашим постпандемическим приоритетам: повышение уровня; Чистый ноль; Образование, работа и навыки; Здоровье и социальная поддержка; и "Преступность и правосудие".

В каждой из этих областей мы определяем миссии; разработка целей и показателей; выявление игроков, участвующих в реализации вещей; и преодоление препятствий на пути к прогрессу.

Премьер-министр вместе с государственными секретарями и ключевыми должностными лицами регулярно проводит инвентаризацию всего вышеперечисленного.

Эти опробованные и проверенные подходы напрямую связывают премьер-министра и его министров с реальностью, с которой сталкиваются люди, ежедневно пользующиеся государственными услугами.

Трудно уклониться от неудобной правды. Подотчетность обнажена. Очевидно отсутствие прогресса.

И в то же время воспитывается коллективный дух и желание преодолевать препятствия. Конечно, мы должны взять эти общие цели доставки и превратить их в индивидуальные обязанности.

Государственные секретари и их постоянные секретари должны четко понимать, чего от них ждут, какие ресурсы им необходимы для достижения успеха и тому подобное.

При назначении члены кабинета министров получают четкие инструкции от премьер-министра, в которых излагаются его ожидания.

Чтобы сопровождать это, мы ввели более строгую систему аттестации постоянных секретарей, чтобы согласовать приоритеты и проработать конкретные проблемы, с которыми они сталкиваются в своих отделах.

Мы встречаемся несколько раз в год на сессиях, которые подтверждаются данными и доказательствами. Во-первых, чтобы согласовать общие цели по доставке, лидерству и управлению ресурсами; затем в середине года, чтобы подвести итоги. И, наконец, в конце года, чтобы подвести итоги.

В заседаниях принимают участие должностные лица соответствующего департамента, Казначейства, Кабинета министров и №10, а также главный неисполнительный директор департамента. Затем отчеты отправляются обратно государственному секретарю и премьер-министру.

Такой подход - отдел поставки, инвентаризация, мандаты, аттестация постоянных секретарей - требует огромного количества времени и усилий, чтобы добиться правильного результата. Но это тот уровень усилий, который требуется для организации эффективной доставки.